推行四个一提升四个化 打破大锅饭科学评实绩 ──富浙资本公司积极探索激励约束新机制
发布日期：2020-03-06 浏览次数：
国有企业的薪酬分配一直以来备受外界关注，也是国有企业人力资源管理的难点工作之一。激励不到位容易吃“大锅饭”，过度激励又不利于队伍的和谐稳定，恰到好处地进行激励约束成为了国有企业人力资源管理工作的重中之重。激励约束上，既要防止不到位，又要防止过度；考核上，既要严防流于形式，也要避免简单的唯分数论。特别是当前在省属国有企业实施薪酬总额管控的大背景下，更加科学地评价内设机构以及企业员工的工作绩效，更加合理地分配薪酬，以科学严谨的薪酬体系来调动员工的积极性，同时又兼顾效率与公平，成为摆在省属国有企业面前的一道新“试题”。
为答好这道题，富浙资本公司积极发挥新设企业的后发优势，从一开始就着眼谋划科学有效的薪酬管控体系，通过推进“四个一”提升“四个化”，巧切“薪酬蛋糕”，在省属国有企业薪酬总额控制的大势下探索出了一条切实可行的激励约束之路，为公司高质量发展提供强劲的人力资源支撑。
一、修订一系列制度，提升规范化水平
确立薪资管理政策，也就是为企业的薪资管理确立目标和思路。富浙资本公司立足自身企业文化价值观念、企业经营理念和方针、企业发展目标和战略，以服务于企业核心竞争力打造，保证企业持续快速发展为目的，修订了一系列薪酬方面的管理制度。
1.初建框架体系。早在成立之初的2017年，公司就先后制定实施《部门职能及岗位说明书》《员工薪酬管理办法》《员工考勤管理办法》《员工教育培训管理暂行办法》等一批制度，初步搭建了公司人力资源工作的基础制度框架。这些基础性制度的落地运作，保障了公司最基本的运转，也为事后激励约束机制的不断创新奠定了良好基础。
2.不断精修研磨。2018、2019年以来，系统结合年度绩效考核经验，公司又制定并数次大幅度修改完善《绩效考核管理暂行办法》，并与之前的《员工薪酬管理办法》进行合并，制定印发新的《员工薪酬管理办法》，作为员工激励约束的基础性文件。这个办法对考核什么内容、怎样组织考核、考核后薪酬怎么分配以及员工岗级管理均进行了明确。
3.逐步配套成型。2019年以来，公司出台《督查督办工作管理办法》等制度，及时将日常工作中出现的加分或扣分事项予以确认，年度考核时一并计入成绩，变年度考核为常态化考核。出台《董事长奖励金管理办法（暂行）》，设置五方面奖项，明确奖金来源及额度，用于奖励年度工作突出的工作团队及员工个人，为树立以业绩为导向的薪酬管控机制注入了新动能。
通过建立一系列的规章制度，让薪酬管理有章可循，无论是激励还是约束都有明确条文可执行，最大程度上减少人为因素的干扰，为人力资源管理的公开公平公正奠定良好的制度基础。
二、推行一体化考核，提升体系化水平
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。公司以年初签订的考核责任制为依据对各部门及员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价，最终以绩效薪酬的形式进行反馈。
1.科学打造考核坐标系。最近，通过四上四下，公司刚刚拟定对各部门的2020年度目标考核责任书。这一版考核责任书内容更全面、指标更具体、反向约束更严厉，把党建、廉政建设、安全生产、节能减排、法治建设、部门年度目标放在一起考核，形成了较为完整的绩效考核体系。同时，与各部门或各支部签定党建工作责任书（含廉政建设内容）、安全生产责任书、节能减排责任书，进一步形成“1+3”的一体化考核体系。
2.分类明确考核参照系。在具体操作上，部门及部门负责人引入民主评价系数。部门得分=部门年度考核得分×部门年度考核评价系数；部门正职得分=部门得分×个人年度考核评价系数；部门副职以下人员部门得分所占比重逐级降低，个人考核成绩占比逐级升高。由于采用了不同的参照系，把部门负责人以及普通员工对部门工作的贡献度进行了区分，分门别类地进行个体考核，使考核成绩更科学合理。
3.逐步扩大考核影响系。通过考核，公司及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为公司决策提供参考依据。近年来越岗越级晋升的员工年度考核均名列前茅。目前正在制订的岗级管理办法直接把年度考核成绩作为“硬杠杠”，真正把考核结果运用起来。
通过对各项考核的整合，形成了“1+3”的考核体系（年度目标+党建、安全生产、节能减排），考核指挥棒的灵活度和有效性得到了切实提升。待今年党员日常量化考核制度实施后，这一体系将调整为“1+4”，参与目标考核的变量将更为丰富。
三、设置一整套指标，提升精细化水平
考核指标的设置原则为：应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以业绩服人。公司在设置考核指标时根据工作分工而设，做到“什么样的脚穿什么的鞋”，指标的适应性大大提高。
1.做好拼盘，合理设置各项占比。在年度目标考核责任书中，党建指标占20%，分思想政治、干部人才、基层组织、党风廉政四方面指标。通用指标占15%，主要由工作落实、法治建设、信息宣传、节能减排等内容组成。剩下65%根据各部门职能以及年度重点目标任务，设置一系列承上启下的工作指标，可量化可考核，操作性非常强。
2.悬好利剑，大胆采用一票否决。将安全生产、信访维稳、意识形态、法律风险防范、廉洁从业、正风肃纪等内容列为一票否决事项。部门内部发生其中之一事项的部门负责人当年取消各类评优评先资格，并根据严重程度酌情扣分，最高可扣发当年绩效的25%。
3.算好细账，科学量化考核指标。对每一项指标均进行细化，提升可操作性。如对通用指标里的信息宣传，除了对数量有要求外还提升了对质量的要求，分动态类信息、工作经验类信息以及研究报告3个类型分别进行考核。对一票否决事项的各类指标同样进行细化，如安全生产、信访维稳、意识形态等工作，按照通报单位层级分别给予5-20的扣分；法律风险防范则根据造成损失的程度来实施差异化扣分；廉洁从业则根据当事人所受党纪国法惩戒的类型分段实施扣分。
通过指标的科学设置，尽量减少定性指标，多设定量指标，定性指标也按照不同程度实施分段评价，考核工作的精细化程度进一步提升，考核的结果的科学性、客观性、公正性得到了保证。
四、实施一揽子分配，提升差异化水平
公司在薪酬分配上坚持规则的公平，不追求结果的平均，允许合理拉开收入差距，但又防止两极分化。
1.归集薪酬，统一纳入总额管控。根据上级薪酬总额管控的要求，把所有以货币形式发放给员工的津补贴及各类奖金纳入薪酬总额。把获得上级奖项以及公司董事长奖励的奖金单独从公司当年度薪酬总额中切出来，同时又在年度绩效考核中予以加分，实现了双重奖励，提高了荣誉的“含金量”。
2.稳步推进，逐步拉开收入差距。2018年底，我们开展了公司成立以来的第一次年度考核。在考核前，公司根据考核办法，对因考核而产生的收入差距进行了预测，使之保持在合理区间。经考核，部门负责人优秀等级与称职等级之间薪酬差距保持在10000-15000元。2019年底，加大了收入差异化的力度，经考核，部门负责人优秀等级与称职等级之间薪酬差距扩大到了30000元左右。同时实施董事长奖励金制度，在薪酬总额范围内给予团队及个人较大金额的奖励，进一步拉开收入差距。2020年，如有触动一票否决事项的，最高可扣发当年绩效的25%左右，再加上考核评价、加分等因素，绩效差距最大可扩大至40%，差异化的力度将进一步提升。
3.多措并举，不断丰富激励手段。在加强物质奖励的同时，公司注重精神奖励，对考核优秀或者荣获董事长奖励金的员工，通过种种方式进行表彰。一是公司层面会议上进行表彰，在全体员工面前颁布荣誉奖项。二是通报获奖员工家庭，通过邮寄方式发“喜报”。三是结合企业文化上墙工作，在公司内部设置荣誉榜，进一步激励其他员工工作积极性。
通过采用一揽子的收入分配方式，达成了差异化考核的目标，让成绩突出、群众公认的员工脱颖而出，考核指挥棒的指挥作用更加显现。
经过近三年时间的探索，富浙资本公司的激励约束机制从无到有，从简单到成体系，从粗放管理到精细谋划，实现了质的飞跃。正在由于激励约束机制不断发展进化，公司内部初步实现了薪酬的能增能减，岗级的能升能降，人员的能进能出，为公司高质量稳步发展打造了一个高效有力的团队。下一步，富浙资本公司将根据《浙江省全面深化国有企业改革行动方案》的安排，努力加大探索力度，偿试在期权、岗位分红、增值权奖励、项目跟投等方面进行激励约束的机制创新，进一步提高薪酬管理的市场化程度，为公司早日在资本市场树立品牌，展现自身核心竞争力，提供坚实的人力资源保障。
